随着越來越多的傳統外貿企業轉型、涉足跨境電商，不(bù)少問題也随着體現顯露出來——傳統外貿模式上與跨境電商的差異，轉型後的企業一時(shí)無月做法适應；老闆缺少互聯網思維，将傳統線下的商業器冷邏輯直接運用到跨境電商運營之中；缺少專業的跨境電商人才，轉型企業面臨“用工(g小市ōng)荒”的窘境。

近日，廈門海天城網絡科(kē)技有限公司總經理蘇培育做客雨裡又果網【跨境聊吧】，并以“外貿公司轉型跨境電商這兩年”為劇校(wèi)主題做分享。希望通(tōng)過這些經驗的分析，為(科什wèi)轉型路上的傳統企業賣家(jiā)空近提供一些建議和參考。

2018年是跨境電商行業新的分水嶺

2018年是跨境電商行業新的分水嶺，從線上線下融合到零我線售商的崛起，行業不(bù)斷擴大(dà)，競公開争日趨加劇(jù)。相對而言，企業的試錯(器知cuò)成本也随之提高，無論是FBA的配送費用調整，還是倉儲費用的變動。“而樂街試錯(cuò)對于賣家(jiā)來說(shuō)就等同于錯(cuò)那快失機會(huì)和死亡。”蘇培育表示，物競地去天擇，适者生存。對于任何品牌或者任何商業模式,少那都存在馬太效應的情況，大(dà)賣家(jiā)強者愈強門有，小賣家(jiā)壓力劇(jù)增。 長算

“我們(men)可以從屌絲出發，但是我們(m你聽en)不(bù)能永遠屌絲下去。”在蘇培育看來，他(tā)們(m行鐵en)曾經也掉進無數的坑，但也從中獲取了很多經驗。目前，一些區姐些域的大(dà)小賣家(jiā)會(huì)存在某些差異房請化，而這些差異導緻了他(tā)們(men)的級别之分。例如(rú)，靜業銷售量在1000萬到3000萬美元的大(dà)賣家(jiā)信服，他(tā)們(men)聚焦于品類拓展、産品研發、團隊管理以及公司績效。而小賣男站家(jiā)卻在同一個細分品類裡互相擠壓說議。“昨天有一個跨境物流公司跟我說(shuō)了朋熱一個數據，去年東海有很多的亞馬遜賣家(jiā)，裡面有80%是做虧損的，他(長很tā)們(men)不(bù)斷的在試錯(cu長化ò)，卻沒有及時(shí)發現”蘇培育舉例稱。根據2動兵018年的跨境形勢，如(rú)果小賣家(jiā)繼續掉進坑裡，失去的将說去不(bù)僅是利潤、現金(jīn)流以及市場機會(hu醫讀ì)與地位，而是整個跨境風口的錯(cuò)失。

不(bù)積跬步無以至千裡，十四年的沉澱造就今日成功

對于蘇培育來說(shuō)，成立廈門海暗你天城網絡科(kē)技有限公司并且成功轉型升級，離不(bù)開(kāi事電)他(tā)早期的工(gōng)作經曆。04年大(d他有à)學畢業就職于某外貿公司，負責阿裡巴巴國際站的推廣；05年從務小事兩家(jiā)外貿業務，負責鞋子(zǐ)推厭熱廣；06年與其愛人聯合創立廈門成大(dà)進出口有限公司，負責網絡營低靜銷新品趨勢的查看推廣測款；08年外貿出口保持在800萬到900農玩萬美元之間，外貿步入平穩增長(cháng)區；10年創立廈門海天城網絡化去科(kē)技有限公司，獲取B2C業務知識經驗；16年與同事兩人注冊一家行還(jiā)亞馬遜店鋪，直至現在。從這些經曆當中不(bù)斷學習、摸索、沉澱少來，造就他(tā)今天的成功。

蘇培育跟賣家(jiā)分享了一個管理團隊的秘藍就訣，也就是公司的文化建設。“我們(men)校報從06年開(kāi)始，公司每年都有文化建設，傳統外貿公司人員每年離校都會(huì)安排旅行，比如(rú)泰國、韓國等，以及高草國内著名的景點”。他(tā)表示，公司團隊在在金不(bù)斷壯大(dà)，從10個上升到40多個，而銷售業績也在不(bù可但)斷上漲。這一切都離不(bù)開(kāi)整個團隊所有後勤相關人員那那的支持。

“你能看到多遠的過去就能看到多遠的未來。”蘇培育借用丘吉爾的一句名言，總結去她公司過往的成績以及對未來的展望。他(tā)表示，2知廠018年是他(tā)們(men)非常看重的轉折友男期。并且希望在未來能夠成為(wèi)電商平台中國鞋類銷售領先賣家(jiā)、明現數千萬美元銷售級别的跨境電商公司以及實現快秒第三方、獨立站、社交平台等線下渠道的運營。下好

八大(dà)經驗總結，助力轉型賣家(jiā商在)

根據其個人的經曆以及公司的成長(cháng)，蘇培育總結了八條經驗裡術，分享給轉型賣家(jiā)：

一、從感性運營和管理到理性運營和管理。于他(tā)而言，感性和理性之間存在的很大(廠火dà)差别就在于數據。從市場空間到産品競争情電報況、流量轉化為(wèi)員工(gōng)創造價值、每個品類的利潤現關、公司的利潤、現金(jīn)流等等都需要通(tōng)過數據分析得(de)到船花結論，而不(bù)是主觀臆造。一切都要從數據出發! 遠到

二、選品：産品為(wèi)王。“産品是核心競争力。”蘇培育談到，大(dà)小賣家(jiā)的區别就在于關站紙注點不(bù)同。小賣家(jiā)關注于現有品類的數美計據和運營，而大(dà)賣家(jiā)關注品類拓展和團隊建設。一些賣家(jiā跳器)選品失誤的根源就在于隻從自身強勢産品出發，忽視平台機會(huì)與空間。地場對此，他(tā)提出四點選品過程中，賣家(jiā)需考慮的因畫畫素：

•市場容量：賣家(jiā)需細分類目的年銷售額有多大(dà)，天花闆筆慢有多高

•競争勢态：考慮品牌集中度與前五強賣家(jiā)實視資力，結合自身綜合實力評估可至第幾強

•自身競争優勢：企業當前既有優勢與供應鍊拓展可司她行性

•産品真實利潤：扣除頭程費用、長(cháng)短(du件她ǎn)期倉儲費、FBA發貨費、退換貨費用、貨損來是成本等

三、團隊與KSA分析。有句話講“不(bù)想當将軍的士兵不(b紙空ù)是好(hǎo)士兵”，但如(rú)果一個團隊裡海飛人人都争當将軍，那到底誰是主心骨呢？對此，蘇培育表示無論友還是何人擔當負責人的角色都可以從KSA模式分析。K—微鄉knowledge、S—skill、A—atti刀麗tude，若這三方面都具備，那無論從個人還是市舊團隊都能得(de)到很好(hǎo)的發展。裡紙而且在2018年的趨勢下，團隊應以A為(w坐線èi)前提，提高K和S的能力。

四、運營。“絕對強勢的平台和流量面前，一切産品都是可以賣出去的”、“絕對強勢的産品關麗面前，一切平台和市場都是可以賣出去的”蘇培育根據以往的經驗提出這兩視煙個概念，并且表示如(rú)果錯(cuò)過票紅絕對強勢的流量、産品，運營是至關重要的。優化産品圖文、上架後測評營銷、市微制表觀察本品和競品的數據波動差異、驗證選品數據、進入産品歸冷村類等都是基礎的運營步驟。

五、柔性供應鍊與傳統批量訂單。如(rú)今的電商平台趨勢從線上與線下融著員合、線下搬到線上、線上走到線下等不(bù)斷的變化，因此蘇培育了又表示在不(bù)同階段有不(bù)同的需求，賣房不家(jiā)此時(shí)的産品應與傳統線下工(g站習ōng)廠的産品線結合。

•前期：柔性供應鍊是突破口，也是被突森道破口；要保持與供應商的深入合作關系，确定戰略合作甚至入股。 作件

•後期：傳統産品批量訂單以及海運出貨，打造競争壁壘；實現這錯與美國賣家(jiā)産品成本上同樣的競争起跑要工線。

六、薪酬方式與團隊激勵。“提成與利潤挂鈎而不(bù)是銷售額。”蘇培育表示其公司今年的第一季度員厭仍用此種模式，并且增加兩個調節系數，庫存周轉率以及利潤率。街議目的就是要讓運營的關注點從銷售額轉到所有跟利潤挂鈎的因素上。另一方面，團隊北訊樹立标杆差異化。比如(rú)，針對不(bù)同排名門下，選擇不(bù)同的旅遊地點“比如(rú)說(shuō)排前10%少低去馬爾代夫性價比較高的，然後50%去海南島，剩下40%電吧隻能去東山島”。除此之外，通(tōng)過一些可化好視化數據的PK也能促進團隊之間積極向上的氛圍。

七、财務化的精細管理。在亞馬遜上零售的操作方式以及費用非常複雜，對此蘇培育通(tōng)過四個理問方面簡化達到更好(hǎo)的精細化管理。

•算出每個listing的真實利潤，投入産影唱出比

•從個人到團隊、從單品到品類、從單站到多站的利潤分析，投入産出比 人睡

•通(tōng)過爆款、熱銷、平款、滞銷、清倉款五個層面的庫存數費費據分析和預警

•現金(jīn)流的預判，從财務角度引也長導、監督運營的工(gōng)作

八、市場機會(huì)的把握。“深耕一個行業，平均每四年有一個機會(huì哥愛)”，而能否把握住機會(huì)，是賣家(ji新美ā)非常關鍵的轉折點。蘇培育以自身為(wèi)例雪亮稱，“13年一款鞋子(zǐ)，我們(men)錯(cuò)過鐘服了開(kāi)發，别的公司就把握住這個機會(huì)，一下子(zǐ)討大從五六百萬的級别漲到兩三千萬的級别，而傳統外貿的五六百萬還花跟跨境貿易的兩三千萬，完全不(bù)是一個質量級的。”另外，B2C本身對于現術市場機會(huì)的把握具有節奏快、不(bù)受制于人的特點，因此在分是選品上占據先天優勢。最後，一家(jiā)良好(hǎo)的店鋪應有穩定持續的熱銷也離款以及市場爆發的機遇款，迎合市場的消費升級理音
。