Zara VS 亞馬遜：一場1.5萬億美元的“時(shí)吧哥尚之争”

在西雅圖冬日清晨的陽光中，亞馬遜總部入口處匆忙往來着許多提着筆快舞記本電腦、手捧拿(ná)鐵的“亞馬遜人”身影。貝佐斯把這座大(dà)樓命名為(暗很wèi)Day 1，時(shí)刻提醒着人們雨從(men)保持他(tā)們(men)創業第一天的狀态，休息是無用內也之人的專利。

幾個街(jiē)區之外的Westlak海民e購物中心則是另一番景象，氣氛十分安靜，随處可以看到挂滿降價60%标簽卻無人問學報津的服裝店。唯一一家(jiā)生意興隆的是來自西班牙的全價服裝品牌湖通店Zara。

這是一場價值1.5萬億美元、發生在高街(jiē)實體店與個北時(shí)尚電商之間的戰役。據歐睿信息咨詢公司的數據顯示，全球每年醫公的服裝和鞋類銷售額（不(bù)包括“高級時(shí)裝”）高達1.5道很萬億美元，而Zara和亞馬遜則是其中最有力的兩家(jiā)競争者。

貝佐斯利用其神奇的算法，知道了我們(men)是誰、住在哪裡、買了物喝什麼。多年來，他(tā)一直專注于内衣、T恤和運動服裝等基礎産品，如計業(rú)今他(tā)開(kāi)始進軍高端服裝市場站金，在他(tā)重新設計的亞馬遜時(shí)尚網站（Amazon拿中 Fashion）上推出吸睛的服裝、鞋類、手黃高表和珠寶品牌。他(tā)想以全球最低(dī)的價格和最廣泛的選擇，再加上複雜的不冷人工(gōng)智能來吸引客戶們(men)心甘情願把自己的鈔票放入他(t飛數ā)的口袋。

另一邊是Zara母公司的CEO Pablo Isla廠計。Zara已經成為(wèi)全球前列的快時(s子吧hí)尚服裝零售商，年收入為(wèi)250億歐元說笑（280億美元）。沒有任何其他(tā)商業街(jiē)零售商有足夠的喝線規模、靈活性或利潤來挑戰這些巨頭，包括H&M、優衣庫、J Cr地作ew、Gap或任何一家(jiā)百貨商店。

這是一場相當激烈的競争。在英國，貝佐斯已經通資會(tōng)過建立實體店，以一種非亞馬遜的模式開(kāi)始對高章家街(jiē)零售商發起挑戰。去年出現在倫敦貝克門金街(jiē)的亞馬遜快閃店銷售了許多傳統包括Cal唱醫vin Klein、Tommy Hilfiger、Puma和Levi’s也站這樣的高街(jiē)品牌，以及亞馬遜自創品牌Truth&Fable（藍木特殊場合品牌）、Find（街(jiē)頭快時(shí)尚品牌）、Iri歌這s&Lilly（内衣及泳裝品牌）、Meraki（高銀體端基本款）和Aurique（休閑品牌）。

亞馬遜還在霍克斯頓開(kāi)設了自己的工(g日還ōng)作室，每年拍攝50萬張産品照片，并在其英國村村、法國、意大(dà)利、德國和西班牙的時(shí)尚網站上展示。

在線上渠道，貝佐斯已經和Calvin Klein、Hugo Boss、T笑司heory、Kate Spade、French Connection、影花7 For All Mankind、Diane 歌服von Furstenberg、Levi’s、路喝Ted Baker、L.K.Bennet銀明t 和Nike等高端品牌達成了合作。先前見多許多類似的品牌曾經回避和亞馬遜簽約，擔心其平台銷售價格過低(dī通影)。

時(shí)尚和奢侈品分析師Luca Solca表示其已經和亞工大馬遜簽約：“因為(wèi)許多第三方品牌已經開(kāi)高和始在亞馬遜上銷售，他(tā)們(men)認為(wè森務i)，回避亞馬遜不(bù)是明智的做法，更好(hǎo)的辦法是加入亞事中馬遜，并設法控制自己産品的分銷情況。” 科多

貝佐斯在産品和服務的研發上的投入超過了世界上任何一位CEO——2地討017年投入了230億美元，是BBC全部預算的四倍多，這使他(tā)能夠開(k爸刀āi)創數字和模拟服務。Echo Look是帶有攝像頭的、支持Alexa的設身文備，你可以用它拍攝一套服裝的照片，然後利用亞馬遜的Style Ch房事eck工(gōng)具，根據當前的流行趨勢農她以及适合你的風格，由機器(qì)算法和時(shí)尚專家(jiā服購)為(wèi)你提供搭配建議。

另外，貝佐斯正在開(kāi)發一款新app，使Amaz得花on Fashion在經允許的情況下浏覽用戶手機中的自拍和在線日程，并預測用年秒戶可能喜歡的特定場合服裝（在亞馬遜上銷售的），如(rú)窗飛商務會(huì)議或婚禮。它甚至可以利用用戶的自拍結合坐報AR技術來定制服裝。

“試衣間（Prime Wardrobe）”上中服務允許消費者購買服裝、鞋子(zǐ)、配飾後在家(jiā)試穿，七天白一之内若不(bù)滿意可以将産品退回。

相對于亞馬遜的剛剛起步，Zara的服裝零售早已風生水起了。它在全球讀妹擁有2127家(jiā)門店，為(wèi)了雨村提升消費者的購物體驗，Isla引入了AR技術。其近期的一項試點計劃是，客戶隻司公要把他(tā)們(men)的Zara app對準在實體店花務中出售的商品，就能通(tōng)過app中的視頻短(d醫體uǎn)片看到栩栩如(rú)生的模特演示。

視頻中中所有造型都可以直接在屏幕上訂不對購。在一項新的高科(kē)技更衣室中，嵌入鏡子(zǐ)的信了筆息屏幕提供了多種選擇，人們(men)可以将服爸問裝和配飾自由搭配。

Zara在電商零售方面起步較晚，直到2010年才開(kāi)始推出線上一會商店。其母公司Inditex最近開(kāi)設了18個線理匠上倉庫，這意味着接下來Zara的服裝幾乎可以在全球任何地方在線銷售媽間，成為(wèi)全球最大(dà)的服裝零售商。

Isla說(shuō)：“我們(men)希望将産裡房品提供給所有人。電商目前占我們(men)總銷售額的10%，同藍月比增長(cháng)40%。在未來的3到4年内上間，這個數字應該會(huì)翻一番。”

這場品牌之戰将如(rú)何展開(kāi)？

亞馬遜在美國擁有很大(dà)的優勢，雖然該公司沒有公布銷售額，但村爸分析人士說(shuō)，它在服裝和鞋類領域銷售排行第一，占據了市場份額的35%購也。歐洲則是另一回事了，在英國，亞馬遜隻占有8%的市場份額。 近短

在英國，亞馬遜的在線服裝和鞋類銷售排行第七，占有4.8%的市場嗎道份額，僅次于Next、John Lewis和Asos。吧工貝佐斯在歐洲面臨的問題是，亞馬遜還未被視為(wèi)時(shí)視東尚品牌——他(tā)在試圖與Gucci和P裡多rada簽約被拒時(shí)吸取了這個沉痛的教訓。 快志

這些時(shí)尚品牌給貝佐斯吃了一記閉門羹。其中一位一跳高管告訴他(tā)，受歡迎不(bù)等于時(shí)尚。更糟糕的是，貝佐斯木放現在被迫瞄準的中檔消費者，也已經被歐洲主要的品牌，例如(rú)Aso司腦so、Boohoo、Missguided和Z新現alando收入囊中了。

Zara的優勢在于，其大(dà)部分服裝都是在西班牙高秒北部或總部附近的工(gōng)廠生産的，而亞馬遜則将自有品牌的生産外包出去。這到對意味着Zara可以更快地對當前的時(shí)尚趨勢作出反應，這得(de)益于而放技它龐大(dà)的零售網絡，也許比亞馬遜的更新速度更快。 輛放

時(shí)尚品牌顧問John Hooks說(shuō)：“時(美科shí)尚關于情感和情緒，這是算法難以衡量的東購體西。”

Solca承認Zara的優勢，但他(tā)認為(wèi)随着時(shí)拍舊間的遷移，亞馬遜更大(dà)的規模可能會(huì)給其帶來優勢。“亞馬遜可費也以開(kāi)發一種類似于Zara的銷售吧下模式，結合其自身龐大(dà)的數據庫、AI技術和采購技術為風，從而立于不(bù)敗之地。”

他(tā)補充說(shuō)，Zara還面臨着亞馬遜足可以忽略的結構性得照挑戰。如(rú)今，道德消費主義在許多市場上興起，（指消費者樂吃有意識地購買對人類、動物或環境的危害最小或沒有影響的産品和服務）就下，而Isla必須讓他(tā)的客戶對低(dī)檔時(shí)尚保持興趣。機黑Z世代（出生于2001年以後的人群，在中中子國通(tōng)常被稱為(wèi)“00後”）甚黃跳至覺得(de)快時(shí)尚或購買任何新産品都是荒地但謬的想法。

許多千禧一代（生于1990年左右的訊匠人）會(huì)根據轉售價值購買産品，并使用例海飛如(rú) Vestiaire Collective或Grailed藍外這樣的網站進行二手服裝交易。而貝佐斯的客戶所關還為心的就是低(dī)廉的價格、豐富的選擇和快速的物流。

Amazon Fashion的前供應商Elaine Kwon表示，這兩能站家(jiā)競争激烈的巨頭實力相當。Zara試圖在保持平價的同時短見(shí)變得(de)更前衛，這遭到了業内人士的嘲笑。而亞馬遜正在很劇測試它能在多大(dà)程度上把實用的商業模式推向時(shí)尚領域。 銀關

要赢得(de)這1.5萬億美元的獎賞，暗個就要看誰能夠發展得(de)更快、更強、更能迎合消費者心理了。影錯